那些年，我记忆中的台湾之三十八

驰甹台湾黄金三十年，幸沐八大企业文化

刚接到一位毕业后一直未再晤面的老同学电话，他问我是不是那个胖胖的，呆呆的，每天日夜啃书本的游守义。我说是的，彼此寒暄之后打开了话甲，说起了往事，回到了过去，滔滔不绝……。
我笑话老天眷顾我，一辈子就只有那段日子好好念了点书，也奠定了我往后在职场还算活跃，退休二十年迄今的悠游退休生活基础。或是呆呆，胖胖正所谓的“福相”吧！我是信主的，感谢主，感谢一直呵护，爱护我的亲人，好友，老同窗。
他说，你怎么进过这么多公司，而且多是台湾当时先进，知名，颇具规模的企业，公司？能有这段阅历，应对这些公司为什么都如此成功有所体会，能不能道点其所以然？
谈到这，话题，兴趣就来了，也是我在各家企业带头钻研，推动的……一个企业必有它中心思想，它努力目标……如何在员工中蔚成风潮？这股力量无形中，默默地活跃在每位同仁心中，化为工作动力driving force，众志成城，推动企业同心协力，冲向目标，这股动力，用现代语简而明之即所谓“企业文化”。
在我职场工作黄金三十年（1966到1996），我并没有做过所谓的“老板”，“企业领导人”。但何其有幸一直是“老板”，“企业领导人”跟前的直线或幕僚的贴高层身管理工作，故朝夕得沐他们的“行为特质”，处事风范，企业因之展现的不同经营策略，作法……，如何潜移默化，经年累月化在所属员工的日常生活，工作之间，复在似我之类的同仁推动下蔚成与企业不可分割的“企业文化”，更幸运的我曾工作的八大企业文化中展现出坊间“典型”的八大企业文化。请恕我唠唠叨叨一一道来。
“国华广告“是我在上世纪六十年代离开学校，退役后第一份工作。说起广告业，在那时是”行销“概念刚起步的时髦行业。国华广告师承日本最大广告公司”电通“，故一开业就声势浩大，跃为当时台湾最大一家广告公司，我虽未赶上同仁所谓的”黄埔一期“，但算得上是”黄埔六期“前的前期生。
国华老板许炳棠来自企业界，”钻石鞋油“是他公司称霸市场的招牌产品。台湾经济起步，他熟悉日本市场，闻到”广告“，”行销“即将蔚成风尚味道，在电通大力支持，鼓励下，毅然投资这新行业。广告在台湾还是新玩意，每一位员工都是”新手“，故他十分重视人才培养，着力引进新观念。由于来自日本，故更强调员工参与既团队精神所谓的team work。虽保守，但需要诚意，热意，创意的智慧。年轻化特色，属于早期所谓的”支持型“企业文化，也培养了往后台湾广告界不少出色广告人才。有人直谓”国华广告大学“当之无愧。
步入七十年代，我已稍具社会经验，台湾经济起飞已见绩效。这段期间，先后服务过南侨化工，剑桥广告及出品兰丽绵羊油网名的松懋企业。从不同企业领导风格中得悉不同企业文化……。
“南侨化工”顾名思义是一家来自南洋的侨资企业。我进公司时，南侨已是洗剂界龙头。陈飞龙，陈飞鹏昆仲继承父业后更飞扬光大。师承美国洗剂业老大宝碱P&G，请求行销推广。尤以”小老板式”充分授权员工，鼓励员工勇于创新，是当时声誉卓著的先进”创新型“企业文化。人誉为”南侨大学”，至今仍被视为国内行销人员摇篮，目前已从洗剂业扩向多样化企业。
“剑桥广告”规模不大，但在业界相当知名，客户很多是外国知名产品企业。它有两位老板，一位是毕业美国哥伦比亚大学视为第一代MBA的高伟。另一位是来自金融界，银行家出身，财务管理一流的罗勃.张。两位是受新式教育，作风熏陶的“雅痞型“人物。敢冒险，有点子，敢人所不敢为。现实，讲效率，重视成本绩效控制。衣着高雅，举止谈吐斯文。交际广阔，一口样腔新调，是当时颇受瞩目的”效率型“企业文化代表。兴”土味“十足日式传统广告公司成极鲜明对比。
“松懋企业”以出品兰丽绵羊油，绵羊霜知名，故人直称之为“兰丽公司”。这是家传奇企业，老板吕青松出身药界sales业务，因不甘蛰伏，凭着眼光，胆识，个人干劲“土法炼钢”创业卓然有成，在药用化妆品界打下一片天。最红时他麾下不乏知名行销高手投效。但兰丽盛衰起落也几乎系在吕总他一人身上，企业文化就是他“本人”。很多台湾本土企业家都具有相吕总这样的企业文化特色，如知名的王永庆，十信的蔡万春…..。
八十年代，我个人面临事业的转折新境界，不论是担任美誉美语，殷实企业的总经理，还是应政府之召出任“杨铁”行销副总，重整人。或是最后进入宏碁身兼新竹，台中，高雄三分公司负责人。有幸进入高层，得随老板耳濡目染，参与决策，方真正体会企业领导人作风对公司企业文化的影响。
“美誉美语“，”殷实企业“徐老板是我在宪校同学，有眼光，有知识。一度是语文补习班瑜亮”三宝“之一，业绩斐然，轰动一时。但有成之后转趋保守，未能乘胜开疆辟土，再上一层楼，殊为可惜，是标准的”保守型“企业文化。
令我感触最深的是”杨铁“，杨老板权威式”师傅带徒弟“的领导，将一制造工具母机的机器工业管理得像医院般井然有序。在公司里，他的话就是”圣旨“，他的决定就是”圭皋“。敢投资革新，一如军事强人，员工对他敬畏有加，”军事型“企业文化绝非过誉。
“宏碁电脑”发展可说是台湾经济成长录影一部活生生的历史。从早期的筚路蓝缕，中期的脱胎换骨到后来的飞跃猛进。这三阶段全赖施振荣董事长卓越领导，个人魅力方以致之。施先生的成功是他在台湾经济成长时一直能乘势“随影随形“配合发展。同时在公司里培养了好多”小施振荣”和他一起开疆辟土。故得能“一脉贯彻”过关斩将达阵，扩充。无惧竞争不断成长，不断突破。尤其“皆赢”，“包容”得以化敌为友，远交近攻，业务量越来越大，疆域从国内“红”到世界。惜才，爱才，求新，创新，同舟共济，实力挂帅，员工一心，视公司如家，卒能一再突破历险化阻是：成长扩张型“文化的出类拔萃企业。可惜我机缘有限，只能在宏碁早中期发展是沐浴其一二艰辛。步入九十年代又风云际会被邀投身另一家跨世纪产业，成为开创发展台湾3C之一的台湾有线电视pioneer先驱，为”力霸集团”新的一员。
“力霸嘉面集团”长期是一家“传统”制造业，随台湾经济发展，逐渐壮大，一度曾是台湾第七大企业集团。后思突破转型多元化，往服务业，资讯通讯业发展。其传统制造本业生产标准化早已定型，组织权责亦井然有序，行事态度保守，业绩成长亦极稳健，本是“传统”企业文化典型。只是涉足多元化发展速度太快，涉猎太广，投资过鉅，经营人体质转换不及……终整个集团被连累，一夕崩盘，殊为可惜。其“由盛而衰”心路历程值得企业界引为警惕借镜，更可见企业文化根深蒂固，一旦转型谈何容易？我离开力霸较早，并未目睹亲与这一幕。但我仍无遗憾我曾创建的力霸集团东森媒体的那段辉煌岁月……只能感叹造化弄人，如此下场。
综观我参与的这八大企业，正是创造台湾奇迹，台湾多元化产业发展盛衰起落的缩影。产品乃至企业不同生命周期，应有不同经营策略因应。若不考虑或忽视自己实力，现实变化，企业文化传承统筹因应，而只凭企业领导人乃至团队一厢情愿，未能适时，适度调谐其间不足，矛盾，突破……问题终因鞭长莫及，苦于兼顾而再难保持长治久安发展，逐渐陷入困境，难于自拔。不止台湾，举世此类殷鉴不胜枚举。
而国际性杰出企业於本土有成，又能成功走出传统框框，问鼎世界的知名产品亦所在多有。可见一个有抱负，成功企业，端赖其领导人及其团队必须有强有力弹性企业文化，经营目标，让整个集团有所遵循在同一文化，目标下同心协力分工合作一步一脚印发展。以上抛砖引玉之言旨在博君一鹜。